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Et si l’Alliance Renault-Nissan devenait en 2017 le premier constructeur mondial ?

Par Marcel PIROTTE

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Renault, un « petit constructeur » toutes proportions gardées à l’échelle de la planète… et de plus français, risque de devenir à la fin 2017 le numéro mondial de l’automobile.
Ca vous en bouche un coin ?
Cocorico, les boutons de col vont certainement exploser…
Qui aime bien, châtie bien !
Mis à part cette remarque bon enfant, il ne fait aucun doute qu’il s’agit-là d’un évènement planétaire.
Comment cette position a-t’elle été conquise ?
Quelles sont les dessous des cartes ?
Qui a orchestré cette fulgurante ascension ?
Autant de questions qui ne méritent que de bonnes réponses.

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Depuis la fin du mois de juillet 2017, trois grands groupes automobiles se livrent à une véritable bataille de chiffres, pour savoir notamment qui est le numéro mondial de l’automobile au premier semestre de cette année.
Sur la troisième marche, on retrouve le géant nippon Toyota qui avec Lexus, Daihatsu et les poids lourds Hino revendique 5,13 millions de véhicules vendus !
Pour la plus haute marche du podium, ça bataille plutôt ferme.
L’alliance franco-japonaise Renault-Nissan annonce un chiffre de 5,27 millions de véhicules alors que le groupe VW et ses douze marques revendique lui aussi 5,27 millions d’unités mais en y incluant les poids lourds Scania et MAN, ce qui ferait de l’alliance le leader des ventes concernant les voitures ainsi que les petits utilitaires légers.
Durant le premier semestre de cette année, Nissan a notamment écoulé 2,9 millions de véhicules contre 1,9 pour Renault et près de 500.000 pour Mitsubishi, ce constructeur nippon appartenant depuis la fin 2016 à Nissan qui en contrôle 34 % des parts.

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Pour essayer de comprendre cette ascension pour le moins spectaculaire, un petit coup d’œil dans le rétro s’impose.
En 1898, Renault est avant tout une entreprise familiale où vont œuvrer trois frères : Marcel, Fernand et bien évidemment Louis qui rachète les parts de ses frères afin de jeter les bases en 1922 de la « Société anonyme des usines Renault »…, Louis détenant 81 % du capital.
Cette entreprise de fabrication en très grande série (avec des méthodes très modernes pour l’époque) de voitures et de camions, va traverser le 20e siècle avec une histoire indissociable de celle de la France.
Connaissant deux guerres mondiales, subissant de plein fouet la crise des années trente pour être nationalisée en 1944 avant d’être privatisée dans les années’90…, mais en ayant du subir également pas mal de conflits sociaux qui ont laissé des traces, tout en ayant cependant permis à ses ouvriers de bénéficier d’avancées sociales majeures, comme les 3e et 4e semaines de congés payés.

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Après la seconde guerre mondiale, Louis Renault est accusé de collaboration…, incarcéré à la prison de Fresnes, il mourra avant la tenue de son procès.
C’est un certain Pierre Le faucheux qui prend la direction de la « Régie nationale des usines Renault », RNUR… tout en mettant en œuvre le fameux projet 106 conçu secrètement durant la seconde guerre mondiale, en fait la célèbre 4CV dévoilée en 1947, 4 chevaux, 4 portes, 444.000 francs comme le soulignait la « pub » de l’époque.
Une petite voiture sympa de 3,66 m à moteur arrière refroidi par eau, fabriquée jusqu’en 1961 à plus de 1.105.000 exemplaires, mais également assemblée (et c’est une première pour le constructeur français qui vise plus loin que l’Hexagone) sous licence au Japon par la firme Hino qui plus tard passera sous pavillon Toyota.

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Mais les relations entre les deux constructeurs vont s’envenimer, Hino ne payant plus de royalties à Renault, ce qui ne l’empêche pas de continuer à les assembler sur place après 1957.
Pire, Hino va même donner naissance à une seconde série, la Contessa berline (ainsi qu’un coupé dessiné par Michelotti) dont les origines Renault sont évidentes mais avec une carrosserie originale, sorte de grande Dauphine à moteur arrière 1251 cm3 de 55 chevaux SAE, c’est la fameuse Contessa 1300, l’une des premières voitures japonaises vendues en Belgique au milieu des années soixante que j’avais pu essayer à l’époque.
Ca roulait un peu mieux qu’une Dauphine de base tout en étant mieux finie et plus complète au niveau de l’équipement, l’importateur belge va en trois ans réussir à en vendre un peu plus de 450 unités, la distribution s’arrête en 1970.

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Comme Renault semble déjà avoir les dents longues, il suit avec intérêt la progression au milieu des années cinquante de la nouvelle société Alpine fabriquant des voitures sportives sous la houlette de Jean Rédélé, concessionnaire Renault à Dieppe.
Le succès est au rendez-vous avec tout d’abord le coach 106, en référence à la mécanique des Renault 4 CV de la série 1060, ensuite avec la berlinette A 110 dévoilée en 1962, une graine de championne du monde des rallyes.
En 1965, un accord est trouvé avec Alpine qui doit abandonner son statut de constructeur artisanal s’il veut grandir, les voitures seront dès lors vendues par le réseau de la Régie qui en 1973 prend une participation majoritaire dans l’entreprise, Jean Rédélé plus du tout maître à bord quitte Alpine en 1978 obtenant la promesse de Renault de conserver les emplois sur le site de l’entreprise pendant quinze ans.
Avec l’Alpine A 610 lancée en 1991 et son bloc V6 PRV de 250 et même 280 chevaux en version turbo mais seulement produite à un peu plus de 800 exemplaires, Renault jette le gant en 1995, le nom d’Alpine est désormais oublié, l’usine de Dieppe se consacre désormais à la fabrication en petite série de modèles sportifs de la gamme Renault.

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Et puis miracle alors qu’on pensait que ce nom pourtant prestigieux et dont la jeune génération confondait ce label avec un célèbre fabricant de matériel Hi-fi, on apprend en 2012 qu’un coupé sportif reprenant les gènes Alpine, légèreté et compacité, serait produit à la fin 2017 sur le site historique de Dieppe.
Présentée officiellement au salon de Genève cette année, l’A110, c’est son nom, reprend bien évidemment les codes Alpine, comme le moteur arrière 1800 cm3 turbo de 252 chevaux, une boîte robotisée à double embrayage 7 rapports, une structure en aluminium, moins de 1100 kg sur la balance, des performances à faire rougir les Porsche 718 roadster et Cayman, cette deux places serait proposée à environ 60.000 €…, mais pour envisager une production en série rentable, il faut bien évidemment que la gamme Alpine s’élargisse au plus vite.
Et de penser notamment à un spider reprenant l’architecture du coupe et pourquoi pas à un SUV compact du genre sportif qui pourrait être étudié en collaboration avec Mercedes.
Du moins, ce serait logique, attendons cependant la suite des opérations…

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Sous la houlette de Pierre Dreyfus, succédant à Lefaucheux victime d’un accident de voiture en 1955, conduisant lui-même sa Frégate, ce jeune haut fonctionnaire de 48 ans, socialiste bien évidemment va tout d’abord acheter une paix sociale au sein des usines Renault, mais son idée d’envoyer des cargos entiers de Dauphine vers l’Amérique, rapatriées cinq ans plus tard avec des carrosseries pourries qui ne supportaient pas les différences de climat (les planchers ne résistaient pas au sel répandu sur des routes régulièrement enneigées), va faire très mal aux finances de la Régie.
Qu’à cela ne tienne, sous sa présidence, il va tout d’abord lancer une gamme très complète de voitures, de la R4 à la R 30,, tout se rapprochant du constructeur roumain Dacia qui au milieu des années soixante veut absolument se doter d’une industrie automobile.

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De nombreux constructeurs sont sur les rangs, Morris, Fiat, Alfa , Ford, Peugeot, mais c’est finalement Renault qui emporte le morceau avec un joint venture signé en 1966, qui permet d’assembler deux ans plus tard les Dacia 1100 sur base de R8, ensuite la Dacia 1300, copiée et à peine modifiée d’une Renault 12.
C’est la « cata » au niveau technique et de la qualité de l’assemblage, les milliers d’ouvriers de l’usine revendaient les pièces originales estampillées Renault sur un marché parallèle, les remplaçant par des pièces de qualité plus que douteuse, l’importateur de l’époque en Belgique, International Motor Company, IMC, en sait quelques chose…, il va très vite jeter le gant, ayant perdu pas mal d’argent en frais de garanties.
Cela ne va nullement empêcher Dacia d’écouler durant près de vingt ans en Roumanie mais également dans les pays de l’Est, près de deux millions de voitures, principalement des modèles 1300 qui n’ont pas évolué techniquement, jusqu’au milieu des années ’90 avec l’introduction d’une voiture assez moche : la Dacia Nova, de conception 100 % locale.

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Avec des méthodes de production obsolète, l’échec est au rendez-vous, mais cette situation va donner l’idée à Louis Schweitzer, le patron de l’époque, de racheter purement et simplement cette entreprise en 1999 et d’en faire aujourd’hui une réussite sans précédent dans le monde des voitures « low cost ».
Une bien vilaine expression qui ne cadre plus avec la qualité et la modernité de cette gamme de « voitures bon marché » pouvant satisfaire une très large majorité d’acheteurs, de la berline Logan au Crossover Duster (qui vient d’être rajeuni) en passant pas la jolie Sandero et ses nombreuses déclinaisons sans oublier quelques utilitaires légers.
Un succès sur toute la ligne, près de 200.000 ventes en 2006, trois fois plus l’année dernière.
C’est : comment faire des voitures « bon marché » en utilisant des tas de composants : moteur, transmissions, trains de roulement, largement éprouvés sur d’autres modèles Renault plus anciens…, traduisez par : « comment faire du neuf avec du vieux ».
Renault a remarquablement trouvé la formule, les autres constructeurs généralistes ont bien essayé d’en faire autant mais se sont cassé les dents.
Dernier avatar en date, le groupe VW à travers Skoda qui devait s’associer au groupe indien Tata a dû jeter l’éponge…

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A la fin des années soixante, Louis Dreyfus réussit un bon deal avec Peugeot portant sur la création de trois usines françaises chargées de la production de moteurs (auquel viendra plus tard s’associer Volvo ), de transmissions et de carrosseries.
C’est aussi à la même époque que Renault se tourne vers la Turquie afin de créer sur place une importante usine d’assemblage, Oyak-Renault, sorte de joint venture associant le fonds de pension de l’armée turque avec la RNUR, majoritaire.
A ce jour, plus de cinq millions de véhicules aussi différents que la R12 et la berline trois volumes Fluence ont été assemblés.

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A la fin des années 70, Renault voit enfin une opportunité de prendre pied sur le marché américain en acquérant une marque US qui ne se porte pas très bien : AMC American Motors Company née au milieu des années cinquante, spécialisée dans la production de petites et moyennes familiales et de 4X4, les fameuses Jeep.
Quatrième constructeur US, Il ne fait plus partie des « big three » (GM, Ford, Chrysler) et de plus se voit concurrencé sur son marché domestique par les constructeurs japonais, Toyota, Nissan, Honda, qui avec des modèles nettement plus économiques, vont lui tailler des croupières.
C’est l’échec commercial de la Pacer, surnommée l’aquarium mais aussi de la Matador alors que les autres modèles Hornet et Gremlin, suite à des problèmes de trésorerie n’ont droit qu’à des retouches cosmétiques, de quoi obliger les dirigeants à s’allier avec un autre constructeur.
Du pain béni pour Renault qui via un directeur spécialiste des USA, Bernard Hanon (qui deviendra PDG de Renault) rachète 5 % d’AMC en 1979 tout injectant 135 millions de dollars en prêts afin de bénéficier d’un accès au réseau américain d’AMC.

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Ce sera l’époque de la Renault Alliance, sorte de R9, mijotée à la sauce « ketchup », du modèle « Encore » basé sur la 11, mais des problèmes de fiabilité commencent à refroidir les clients américains.
Les autres modèles AMC sont abandonnés sauf l’Eagle à transmission intégrale ainsi que les Jeep fortes de nouveaux modèles : Cherokee et Wagoneer…, mais la situation financière d’AMC ne s’améliore pas, Renault doit augmenter sa participation à 49 % en 1983.
Le 4e constructeur US n’a plus que des compactes et des modèles intermédiaires à proposer, sans oublier la marque Jeep, porteuse d’espoir.
Mais le pari de Bernard Hanon tourne court, Renault perd de l’argent, beaucoup trop d’argent dans son aventure américaine, il est remplacé par Georges Besse (assassiné en novembre 1986), ce qui pousse le reste de la direction à se séparer d’AMC, Chrysler rachetant en 1987 les actions de Renault, AMC cesse d’exister, seule la division Jeep/Eagle va subsister au sein du groupe Chrysler.

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Durant toutes ces années AMC, les Européens pourront acheter une Renault américaine : la Rambler ainsi d’ailleurs qu’une Jeep motorisée notamment par le 2,1 l diesel d’origine Renault, une page se tourne…
Quant aux dirigeants Renault, ils vont beaucoup apprendre de l’aventure américaine…
Cette année-là, nous sommes en 1987, Renault redevient bénéficiaire mais traine toujours une énorme dette…
Quatre ans plus tard et avec la chute du mur de Berlin, les pays de l’Est veulent eux aussi leur part de gâteau, de nombreuses entreprises sont privatisées, ce sera le cas de Skoda vers lequel deux constructeurs importants lorgnent avec beaucoup d’appétit : Renault et Volkswagen.
C’est finalement le géant de Wolfsburg qui emporte le morceau, faisant aujourd’hui de Skoda une entreprise prospère et dont les produits n’ont rien à envier à ceux de VW ou Audi. C’est à nouveau raté pour la Régie qui finalement n’a pas dit son dernier mot.

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Et de repartir de plus belle à l’abordage afin de se tourner vers un autre constructeur permettant de réduire les coûts de développement et de fabrication de nouveaux modèles. Volvo semble un allié de tout premier choix que Renault connaît très bien, lui ayant livré dans le passé de nombreux moteurs ainsi que des boites de vitesses pour ses modèles suédois et d’origine hollandaise.
Le constructeur suédois est aussi bien présent dans le secteur du haut de gamme avec les 850 traction avant et ses modèles de la série 940/960 sans oublier que la réunion des deux divisions « poids lourds » pourrait donner naissance à un géant mondial.
C’est d’une part Louis Schweitzer, nommé PDG de Renault en 1992 (il y était entré en 1986 comme directeur de gestion avant de gravir rapidement tous les échelons) ainsi que le suédois Pehr Gyllenhammar, PDG de Volvo…, qui vont mener les discussions.
Il faut tout d’abord convaincre le management des deux entreprises mais également l’Etat français et les actionnaires suédois de Volvo, que cette association est un modèle du genre, tout a été passé en revue, analysé, disséqué, la répartition des pouvoirs, la création d’un holding, l’organisation financière et industrielle.
Bref, tout semble baigner dans l’huile depuis le début des négociations entamées fin 92.
En septembre 93, la fusion est même annoncée dans les médias, un nouveau champion européen de l’automobile va naître !

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Trois mois plus tard, c’est la bérézina…
Que s’est-il passé ?
Le management suédois va tout faire pour dissuader ses actionnaires d’entrer dans une telle aventure, les dirigeants nordiques considèrent les gens de Renault comme arrogants et suffisants, imbus d’eux-mêmes, autocratiques, alors que chez Renault la hiérarchie est très forte, l’autonomie est rare à l’inverse de chez Volvo, les aspects humains et culturels n’ayant jamais été envisagés lors de ce projet de fusion.
De plus, Renault n’est pas entièrement privatisé, les actionnaires suédois y voient égalent de la part de la Régie une sorte d’OPA déguisée…, c’en est trop, le 2 décembre, 1993, le projet de fusion est définitivement enterré.
Louis Schweitzer a beaucoup appris de cet échec, il ne refera pas deux fois la même erreur…

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Mais l’histoire semble souvent vouloir repasser les plats tout en étant parfois bien ironique !
En 1999, Renault s’allie avec succès avec Nissan afin de former contre nature une véritable alliance qui près de vingt ans plus tard est toujours citée en exemple.
La division voitures de Volvo AB se jette en 2000 dans les bras de Ford afin de former avec Jaguar, Aston Martin et Lincoln sa fameuse division « Premium » qui ne parviendra jamais à convaincre…, le constructeur à l’ovale bleu revendra Volvo dix ans plus tard au chinois Geely alors qu’en 2001 Renault se sépare de sa division « poids lourds » afin de la céder à Volvo trucks, Renault quittant seulement le capital de Volvo en 2012.
Aujourd’hui, Volvo préside aux destinées de Renault Trucks… vous suivez toujours ?

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Pour Renault mais également pour son PDG Louis Schweitzer, l’année 1999 va véritablement marquer tous les esprits.
En quatre mois à peine, Renault prend le contrôle de Dacia avec le brillant résultat que l’on connaît mais surtout va créer une « alliance » vraiment contre nature en « épousant » le constructeur nippon Nissan alors au bord de la faillite, et déposant dans la corbeille de la mariée une belle enveloppe de 5 milliards d’euros.
Fort de ses mauvaises expériences précédentes avec notamment Volvo et Skoda, le « boss » va tout d’abord désigner un expert dans la réduction des coûts, un ingénieur brésilien-libano-français (sa nationalité actuelle), son bras droit, un certain Carlos Ghosn (ingénieur de formation qui a fait ses classes chez Michelin pour en faire le numéro mondial du pneumatique).
Du coup, Carlos Ghosn va appliquer des méthodes sans précédent du moins chez un constructeur nippon : Surpression de la carrière à vie et de 21.000 postes, fermeture de plusieurs usines, abandon de modèles non rentables et mise en place de synergies avec son nouveau partenaire français.
Quatre ans plus tard, Nissan voit ses comptes revenir dans le vert, le nouveau PDG, un étranger non japonais, un fait tout à fait unique au pays du Soleil Levant, a remarquablement réussi à redresser le numéro deux nippon, il est depuis lors considéré comme un dieu vivant dans toute la péninsule asiatique.
Contre toute attente, le partenariat transnational entre deux constructeurs a superbement fonctionné, Carlos Ghosn ayant aussi parfaitement assimilé la culture nipponne pleine de subtilités.
Du coup, Renault détient 43,4 % de Nissan alors que le constructeur nippon détient 15 % du fabricant français mais sans droit de vote.
Autant dire que Renault contrôle Nissan même si ça ne va pas plaire à tout le monde.
Depuis cette fin d’année 1999, tous les actionnaires Renault vont chaque jour déposer un cierge à la mémoire toujours bien « vivante » de ce grand capitaine d’industrie qu’est Louis Schweitzer.

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Et ce n’est pas fini car l’année suivante, Louis Schweitzer prend tout simplement le contrôle à 80 % du constructeur coréen Samsung Motors (créé par Nissan en 1996) qu’il rebaptise aussitôt Renault Samsung Motors.
Du coup, on découvre une certaine SM5, copie de la Nissan Maxima alors que par la suite, la gamme va nettement évoluer avec des synergies coréennes et françaises.
Ces dernières permettront de lancer sur les marchés émergents mais également en Europe le SUV Koleos fabriqué en Corée… mais également d’assembler sur place une gamme de sept modèles comme le Captur (QM3) ou la grande berline Talisman vendue sous la dénomination de SM7.
En 2016, le fabricant coréen, désormais troisième constructeur local en dix ans seulement, a augmenté ses ventes de 12 %, les portant à près de 255.000 unités dont près de 60 % ont été exportées !

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En outre, Renault Samsung Motors est depuis peu chargé de développer les futurs SUV’s du groupe Renault, preuve que l’expérience coréenne a du bon…

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Et cela ne s’arrête pas en si bon chemin, car après la Corée, c’est désormais la Russie que l’alliance a en point de mire avec à sa tête un Carlos Ghosn plus fort que jamais.
Avec tout d’abord une usine Renault chargée dès 2005 de produire dans les environs de Moscou une certaine Dacia Logan rebadgée Renault, les clients russes se méfiant toujours des Dacia roumaines du siècle dernier alors que trois ans plus tard, Renault prend une participation de 25 % du capital d’AvtoVAZ, ex Lada, toujours propriétaire du vaste complexe industriel de Togliatti.
Quatre ans plus tard, l’alliance qui a noué un partenariat avec le conglomérat russe Rostec (qui en 2014 va monter à 74 % du capital de l’ex Lada) va réussir grâce la mise en oeuvre d’une nouvelle chaîne de montage, à produire cinq modèles différents issus de trois marques différentes de l’alliance.
Si le marché russe en 2008 était le plus important d’Europe avec plus de 3,7 millions d’unités contre 3,3 millions en Allemagne, il va pourtant s’effondrer et littéralement plonger à un peu plus d’un million d’exemplaires.
Une bien mauvaise opération pour Renault-Nissan qui attend son heure et des jours meilleurs, le marché russe qui s’était tassé à 1,43 million d’unités l’année dernière devrait retrouver des couleurs en 2017 et surtout en 2018 avec des ventes pouvant atteindre deux millions d’unités.
Renault pour sa part a écoulé près de 120.000 unités sur le territoire russe dont 44.000 Duster alors que le groupe AvtoVAZ a réussi à vendre près de 270.000 exemplaires.

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Et cette frénésie de reprises de firmes en difficultés ne va pas s’arrêter en si bon chemin, bien au contraire.
Carlos Ghosn qui a été à bonne école, a suffisamment de flair pour écarter les mauvaises opérations tout en privilégiant les bonnes acquisitions.
La dernière en date se fera au Japon.
Mitsubishi en grande difficultés financières depuis le début de ce siècle, sa gamme s’était réduite à une peau de chagrin, « magouillant » ses chiffres de consommation en les diminuant volontairement de 5 à 10 %…, était une proie toute trouvée.
D’autant que ce constructeur, l’un des plus anciens de l’archipel, s’est reconverti dans la production de SUV hybride, une technologie que l’alliance ne maitrise pas totalement.
Du coup et avec le rachat de 34 % de Mitsubishi Motors par Nissan, ce qui a entraîné le déblocage de plus de deux milliards d’euros, le duo franco-nippon a certainement fait une excellente affaire.
Ce n’est pas cher payé et de plus, les ingénieurs Mitsubishi peuvent apporter pas mal de valeur ajoutée.
En outre et avec ce constructeur nippon qui a vendu plus de 900.000 unités en 2016, l’alliance va devenir numéro mondial de l’automobile.

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Plus de dix millions de voitures ainsi que des utilitaires légers devraient être produits cette année, Carlos Ghosn a le sourire mais pour lui, ce n’est pas une fin en soi car il faut avant tout « gérer » et organiser tout ce puzzle qui possède des tas d’usines dans le monde entier, la plus importante se situant en Inde avec la production simultanée de 12 modèles de l’alliance.
Ce « grand bazar » se pilote en fait au départ des Pays-Bas via une société de droit néerlandais détenue à part égale par Renault et Nissan, qui, à travers quatre fonctions « clés » mises en place dès 2014, a permis d’engranger 4,3 milliards d’euros de gains en synergies, plus de 5,5 milliards devraient être dégagés en 2018.
Ces quatre fonctions « clés » étant les achats (où il s’agit de faire pression sur les fournisseurs qui devant la taille de l’entreprise ont intérêt à adapter des prix planchers), l’ingénierie, la fabrication ainsi que la logistique sans oublier les ressources humaines, chaque division étant pilotée par un vice-président dont l’importance n’échappe à personne.

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Dans la recherche de synergies et afin d’éviter les frais inutiles de développement et de fabrication, j’avais déjà souligné cet aspect ô combien important dans mon article à propos « Des poupées russes du groupe VW », tout ce que j’ai raconté et analysé à propos de VW est aussi valable au sein de l’alliance Renault-Nissan mais avec la difficulté supplémentaire qu’il s’agit ici de participations croisées à travers différentes marques réparties aux quatre coins de la planète.
Mais dans l’absolu, ça ne modifie pas fondamentalement la manière de travailler.
Tout comme le groupe VW, l’alliance a développé toute une série de plates-formes modulables qui divisent le véhicule en cinq unités de base (compartiment moteur, planche de bord, soubassement avant et arrière ainsi que la partie électronique) permettant un nombre limité de pièces, d’où des coûts de fabrication nettement moins élevés.
La plate-forme CMF (Common Module Family) se divise en trois segments : CMF-A pour les véhicules économiques des marchés émergents (comme la Datsun Redi-Go fabriquée en Inde), CMF-B pour les véhicules de taille moyenne (Nissan Micra assemblée notamment à Flins en France chez Renault ) ainsi que le module CMF-C/D incluant notamment les plus grands véhicules comme les Renault Mégane, nouveau Scénic et Espace ainsi que Talisman sans oublier les SUV et crossovers du genre Nissan Rogue, Qashqai et X-Trail ainsi que Renault Kadjar. En 2020, plus de 70 % des véhicules de l’alliance tomberont dans le périmètre de cette plate-forme CMF modulaire. Et ça ne s’arrête pas là car 75 % des moteurs sont partagés par les véhicules de l’alliance, Renault s’étant spécialisé dans la fabrication de diesel, l’essence pour Nissan, les boîtes de vitesses s’échangeant au gré des modèles !

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En parlant de transmissions, l’alliance n’a pas fait l’impasse sur les nouvelles technologies, à savoir celles développées notamment par Getrag, les fameuses boîtes robotisées à double embrayage, à carter sec ou humide, offrant 6 ou 7 rapports selon les configurations.
On pourrait facilement comparer cette boîte EDC (Efficient Dual Clutch) à la célèbre DSG allemande qui équipe bon nombre de véhicules du groupe VW.
Je ne vais pas vous faire l’insulte de vous réexpliquer le fonctionnement de cette boîte pilotée par un calculateur.
Elle peut être utilisée de deux manières différentes, automatique ou manuelle avec des tas d’avantages comme une consommation moindre qu’avec une solution mécanique, pas de pédale d’embrayage, passage de rapports ultra-rapides sans la moindre coupure de charge et palettes au volant disponibles.
Au chapitre des petits défauts, deux embrayages peuvent s’user plus vite qu’un simple convertisseur, ajoutez-y un manque dans certaines circonstances de douceur et de réactivité, c’est bien peu de choses face aux nombreuses qualités.
L’essayer, c’est l’adopter…, que ce soit sur une citadine comme la Twingo, une berline sportive comme la Mégane GT de 205 chevaux ou bien un grand Scénic diesel de 165 chevaux sans oublier Kadjar et son cousin Nissan Qashqai, on ne sait plus s’en passer sinon regretter que cette solution ne puisse entraîner des versions 4X4.
Depuis peu, on peut même retrouver cette boîte sur le Duster Dacia dCi 110 chevaux, deux roues motrices.
Et ça change tout…, j’ai d’ailleurs hâte d’essayer la nouvelle Alpine A 110 qui bien évidemment adopte cette technologie rendant la conduite encore plus sportive.
Un exemple, la Porsche 911 avec la boîte PDK est en effet révélateur, une belle manière de convaincre les plus sceptiques.

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En parlant innovation, le groupe Renault-Nissan a été le premier à croire au véhicule électrique et depuis peu semble se convertir du même coup à la voiture autonome.
Non pas à la manière de Tesla, mais bien en offrant sur le marché européen, des véhicules adaptés à un périmètre urbain et suburbain comme la Renault Zoé lancée en 2011 qui avec une autonomie réelle portée à 300 km, peut satisfaire les « navetteurs » et autres amateurs de porte à porte, sans oublier que les petits utilitaires du style Kangoo sont très prisés par la poste ainsi que les différents services de livraison à domicile.
Un an auparavant, c’était Nissan qui se lançait dans la course à l’électrique avec Leaf qui aujourd’hui avec son nouveau bloc de 150 chevaux et 320 Nm et ses dernières technologies comme une assistance automatique au parking, une conduite plus fluide ainsi qu’une autonomie accrue, 378 km, comptez sur plus de 300 km en conditions réelles…, permet à cette familiale d’envisager de plus longs déplacement… mais une recharge rapide à 80 % prend tout de même 40 minutes d’un temps parfois bien précieux : a méditer.

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Si l’alliance a racheté pas mal de constructeurs, elle a aussi noué depuis 2010 des accords financiers et industriels avec l’allemand Daimler Benz, maison mère de Mercedes, d’où la naissance de 13 projets sur trois continents.
C’est ainsi que Renault fournit à Mercedes des petits moteurs diesel de 1,5 et 1,6 l pouvant équiper la classe A, mais également l’utilitaire Citan basé sur le Kangoo sans oublier la berline classe C.
La nouvelle Smart électrique est aussi motorisée par le nouveau bloc électrique de Zoé alors que les Smart et Twingo III partagent une même plate-forme mais également les moteurs trois cylindres 900 cm3 de Renault.

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A ce propos si la Smart ForTwo est toujours produite en France, la version quatre portes est assemblée en Slovénie chez Renault à côté de la Twingo III qui au niveau de l’habitabilité et de la praticité déçoit fortement.
Avec évidemment ce moteur arrière, tout a changé vis-à-vis des deux premières générations de Twingo et franchement, on a beau m’expliquer que les frais de développement et de production ont été divisés par deux, ça ne sert pas à grand-chose si la Twingo III ne se vend pas, un flop commercial, n’ayons pas peur des mots.
C’est encore pire avec la Twingo GT qui avec 110 chevaux se donne des airs de Smart Brabus, pas du tout convaincant.
C’est dommage car le reste de la gamme Renault est bien pensé, esthétiquement une belle réussite tout comme la fiabilité ainsi que le choix des moteurs.

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Nissan, champion toute catégorie des crossovers avec Qashqai et Juke, n’a pas été oublié dans le cadre de ces accords avec Mercedes.
Voilà également une marque qui se porte très bien un peu partout dans le monde.
C’est ainsi que le nouveau pick up Navara assemblé notamment à Barcelone va donner naissance à deux cousins, Renault Alaskan ainsi que le Mercedes X.
Ca au moins, c’est intelligent tout comme d’ailleurs la fourniture par Mercedes de la nouvelle boite automatique 9 rapports à Nissan ainsi qu’à sa division « Premium » Infiniti.

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Dans ce dernier cas, j’avoue que je ne comprends pas très bien la stratégie développée par l’alliance.
Certes au niveau mondial, Infiniti se vend assez bien, plus de 200.000 exemplaires l’an dernier et ça progresse pour 2017, mais les ventes de modèles haut de gamme motorisés principalement par de gros V6 essence sont essentiellement limitées aux Etats-Unis, au Moyen Orient, au Japon ainsi qu’en Chine.
En Europe, on nous avait annoncé pour 2017 des ventes estimées à 30.000 unités mais on est loin du compte, très loin même.
Du coup, j’avoue que le choix de la plate-forme Mercedes de la classe A afin de créer les modèles Q et QX30 ainsi que des moteurs quatre cylindres badgés à l’étoile me surprend quelque peu, d’autant qu’Infiniti (dont pratiquement personne en Europe ne connaît ce nom sauf ceux qui suivent la formule un, Infiniti étant la marque apposée sur le nez des F1 Renault)…, a l’art de se compliquer un peu la vie.
Au lieu de créer des concessions Infiniti qui n’ont rien à envier à celles de constructeurs les plus prestigieux et qui doivent couter un véritable porte-avions, n’aurait-il pas été plus sage, plus intelligent et surtout moins cher également…, de récompenser les meilleurs vendeurs de Nissan ayant pignon sur rue et de leur proposer de créer au sein de leur entreprise un show room dédié à Infiniti.
Au moins, on ne pédalerait pas dans la choucroute comme on le fait actuellement, trois concessions en Belgique, une bonne vingtaine en France, peanuts…

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Au sein de l’alliance, j’avais oublié de vous citer une marque inconnue en Europe, Venucia mais développée uniquement pour le marché chinois avec l’aide de Nissan ( qui possède également une marque dite « low cost », Datsun, ça doit sûrement vous rappeler de bons souvenirs)… et du groupe Local Dongfeng qui vient d’ailleurs de signer de nouveaux accords de coopération avec le groupe Renault…, portant sur la création d’une nouvelle filiale devant produire des véhicules électriques à bas coût, à moins de 7.000 €, dès 2019 !

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En guise de conclusion, je ne vais sans doute pas m’attirer que des amis mais j’assume pleinement ma position.
Et ça concerne la rémunération du « boss » de l’alliance, Carlos Ghosn qui, en 2017 devrait « palper » près de 17 millions d’euros/an en comptant son salaire chez Nissan tout y en ajoutant de nombreux avantages et non des moindres : cartes de crédit, frais annexes, déplacement en jet privé…
Ce chiffre sans doute astronomique, insolent, indécent pour les travailleurs et les syndicalistes, ne m’offusque pas outre mesure.
Je trouve au contraire qu’il a bien mérité son salaire… et pour cause !
Ce patron d’entreprise fait en effet vivre des centaines de milliers de personnes à travers le monde qui œuvrent dans ses usines, ses bureaux ou bien comme sous-traitants.
Une somme pareille, oui ça interpelle, c’est énorme mais c’est évidemment « peanuts » à côté des salaires nettement supérieurs, immoraux dirions-nous des stars du ballon rond qui en font seulement profiter leurs familles ainsi qu’un cercle restreint d’amis et dont le hobby pratiqué à grande échelle est de flouer le fisc par tous les moyens possibles, par d’habiles montages financiers et la création de sociétés écran.
Un monde du « foot » bien opaque où l’on jongle avec des milliards d’euros et de dollars mais qui assez curieusement et de manière plutôt bizarre ne retient pas beaucoup l’attention des différents ministres des finances et du fisc un peu partout dans le monde.
Trop d’intérêts en jeu, prière de ne pas y mettre son nez, ça sent mauvais, l’argent sale aurait-il une odeur particulière ?

Marcel PIROTTE